カイゼンの絆改善活動で生まれたメンバーの絆

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大きな作業体制の改革。
みんなの力で
働きやすい環境を築き上げた。

QCサークル「もじゃろー」
左:三澤 公哉さん 右:熊谷 一美さん

一人ひとりの能力を引き出すために

  • 三澤 2年ほど前ですが、新人スタッフの離職率の問題が作業所全体の運営に大きくのしかかっていました。そしてベテランスタッフも担当する工程のみの経験に偏っており、もっと作業能力を広げられる体制を築きたいと考え始めました。
  • 熊谷私が任された工程でも、急に人員が必要になったときに別工程のスタッフがカバーできる体制(多能工化)ができると大きなメリットになります。どうにかしてクリアしたい課題だと当時から感じていましたね。
  • 三澤そこで着目したのが、これまでの作業体制の見直しでした。24時間を4班3交代制で運営していたのですが、思い切って3班2交代制に組み替える。もちろん人数は変えずに。そこで浮いた1班分の人員を、あらゆる工程の仕事をこなせるよう、トレーニングの強化に注力しました。
  • 熊谷それを定着させていくことで、繁忙期対策や作業負担軽減につなげていく。同時にスタッフのスキルも上がるのではと良いイメージばかりが先行しましたが……。
  • 三澤実際に取り組んで見ると、シフトの組み替えの負担は想像以上に大変でした。
  • 熊谷勤務時間の問題や誰が教育するのかなど、一つひとつ課題を解決しなければなりませんでした。みんなの力で。
  • 三澤慣れ親しんだやり方を変えるのは勇気がいりますが、同じ方向を向いて改善していこうと、みんなで意識を共有できたのも良かったですね。

誰もが仕事の楽しみを感じられるように

  • 三澤新人の教育という面では、教育体制を整えることに着目しました。これまではシフトリーダーと作業所責任者が新人の教育を兼務している状態。熊谷さんのようなシフトリーダーに、仕事が偏っていました。
  • 熊谷この現場ではバッテリーの組み立てを請負っています。一つでも多くの製品を世に送り出すため、とても神経を使う仕事です。
  • 三澤材料の状態や些細な気候の変化にも気を配らなければならない、製品の仕上がりを担う大切な工程です。
  • 熊谷シフトリーダーである私はこうした普段の業務と併せて新人教育も担当。十分なコミュニケーションの時間を割けていなかったのかもしれません……。
  • 三澤でもスタッフ全体のスキルアップが図れたことで、今では新人を受け入れた際の初期導入教育も、じっくり時間をかけて行うように心掛けています。すると嬉しいことに、新人の定着がみられました。
  • 熊谷新人が定着してくれると生産力のアップ、さらには多能工化教育の人材へとつながるので、教育を任された人のモチベーションも上がります。

大きな改善行動を支えたのは身近な心掛け

  • 三澤この活動で苦労したのは、勤務シフトを組み替えたことで、一人ひとりがラインに向かう時間が長くなったこと。そこでの改善案も、みんなで知恵を出し合いましたよね。
  • 熊谷同じ工程で同じ作業を立て続けに行うこともありました。集中力を保つため、お互いに声を掛け合うように心掛けています。中でも私はフランクなコミュニケーションができるよう、スタッフに普段から何気ない声掛けを積み重ねてきました。
  • 三澤私たちの現場は、人のスキルを上げて現場を回すというより、「決められた品質をいかにして保つか」が勝負です。
  • 熊谷「品質の番人」というか。だから組み立ても設備も、全て自分たちの責任のもと考えなければなりません。
  • 三澤改善活動においては、新しい機械を導入したり、特別な何かを使ったりした訳でもありません。一人ひとりが、1カ月を目安にどう改善できるか、視点を変えてさまざまな考えを取り入れながら実行していきました。
  • 熊谷苦労して出した成果をみんなで共有することで、さらなる生産性のアップを図りたいという気持ちが強くなったと思います。私自身も改善活動に携わったことで管理者としてのキャリアをより意識するようになりましたね。
  • 三澤私ももともとは事務職出身。作業スタッフを経て管理者になったけど、やっぱり大切なのは周囲を巻き込む力。改善活動にはそんな力を引き出せる仕掛けがたくさんあると実感しています。
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